浅谈如何进行有效的绩效反馈

绩效管理体系，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效评价反馈、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。而在整个绩效管理体系中，绩效反馈是个非常重要的环节。但却是最容易被忽视的一个环节。

绩效一直都是员工关心和敏感的问题，因此在反馈过程中，员工很容易产生自我防卫的反抗情绪，甚至会发生争辩，不仅不能达到预期中的目的，反而会影响考核与被考核者之间的关系。因此很多时候从事绩效考核的工作人员不清楚如何将评估结果有效反馈给员工，从而导致绩效评估工作仅仅能够发挥监督职能，却忽视了促进与员工成长的职能。

那么，绩效反馈内容主要分为哪些方面呢？

首先，对员工进行当期绩效评估结果的通报。通过对绩效评估结果的通报，员工将能够有效明确其绩效表现处于整个组织中怎样的位置，对其绩效水平的有效增长加以促进。因此，在进行这方面的沟通时，评估者应该有效关注员工有怎样的优势，不仅向其公布结果，同时也要耐心地倾听员工自己的看法，并按照综合得出的结果，对员工下一期的工作任务和目标进行有效调整。

其次，分析员工的绩效和目标之间的差距，确定如何加以改进。对于人力资源管理者等评估者来说，评估本身并不是简单的完成工作，只有通过评估来提高员工的绩效，找到其中的差距，并进行准确分析，才能对被评估者有所触动和影响。同时，他们才会对可操作性的改进措施加以认可。为此，评估者应该明确员工不同的绩效行为，包括高效和低效的行为，然后通过不同的行为方式去鼓励其高效行为，抑制其低效行为。例如，通过表扬和鼓励，对其高效行为加以鼓励并强化，通过归纳总结和批评，保证员工认识到低效行为的危险并进行有效改进。

最后，通过反馈中的面谈，协商出下一个绩效评估中的工作任务和目标。

绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格。评估结果的反馈是绩效评估中的最后一个环节，也是能否取得预期效果的一个关键环节。由于被评估者的性格特征、文化背景、成长经历、智力水平、自我防卫机制、认知的需求和式样，以及成长的背景不同，会导致以同样的方式反馈同样的评估结果，出现不同的反应。因此，为了达到积极的效果，在进行反馈之前，就需要对员工进行研究，针对不同的员工，确定不同的反馈方式。

一、观察员工

人力资源部或主管绩效部门要加强对员工的观察，通过对其行为举止，言谈习惯，在工作中的表现以及与其他员工之间的交往来确定其性格特征。观察了解的方式主要包括以下三种：

1.直接了解。由于在日常工作中，人力资源部或其主管部门经常会与员工接触，这就有了深入了解员工的机会。通过这种直接交往能更加深入地了解员工，认识员工。

2.间接了解。由于员工的一些性格细节不易被人力资源部或主管部门掌握，可通过对反馈对象熟悉的员工来进一步了解。

3.性格类型测试。现在有许多比较科学、规范的测试方法和量表，能够让企业较科学地掌握员工的性格特征。收集和汇总这些资料以后，结合员工的文化背景，成长经历，以及成长环境，就可以深入了解员工，知道他喜欢什么，讨厌什么，忌讳什么，有什么样的东西可以接受，对什么样的反馈方式不能接受。从而有效的选择反馈方式。

二、反馈方法的选择和运用

反馈的过程实际也是一个沟通的过程，沟通的方式有多样，根据员工的个人情况不同可进行选择。

1.面谈式反馈

面谈式反馈是最常用的一种反馈方式，以面对面的形式进行进行交流和反馈，更容易有效的解决冲突和矛盾。

在面谈式反馈前，首先要做一些准备，即明确5WIH：即为什么要面谈(why)、面谈什么(what)、选择什么样的地方(where)、什么时间(when)、面谈对象(who)、怎么样进行面谈(how)。所有这些准备活动都要依据对被评估人员的研究结果而进行。根据员工的特点、性格特征等因素可以有选择地采取几种方式：一是实事求是并有的放矢；二是肯定成绩且指出缺点；三是积极参与并共同讨论。

完整的面谈式反馈大致可以分以下步骤：

(1)事先通知

这个环节的要点一是考核人要提前做好计划，确定面谈的目的和目标，为面谈的基调、内容、方向性等做好充分的准备；二是提前告知被考核人面谈的时间、地点、目的以及需要被考核人准备的资料等。

(2)开场白

面谈的准备工作固然很重要，但面谈的实施过程更加重要，他能给被考核人最直接的感受。所以，一定要在面谈过程中注意方式、方法，让整个面谈在融洽的气氛中开场和进行，才能起到帮助员工提高绩效的目的。

这个环节的要点是考核人要清晰准确的说明这次面谈的目的，确定被考核人知道公司的绩效政策。沟通过程中，考核人要保持一个相对正式和严肃的态度，不宜过于轻松，但也不需要太拘谨和死板。比如，“我们来随便聊聊”、“来说说你最近的工作吧”，这类开场白就显得很不正式。

(3)聆听被考核人的自我评估

聆听的过程需要给被考核人一些简单的反馈，一种是无声的，比如点头或凝视对方；另一种是有声的，比如“恩”、“哦”。还要通过他的陈述，判断出他的特质，面谈对象的不同，主管应掌握相应的技巧，才能取得较好的面谈效果，真正发挥绩效反馈的作用。并根据他的特质进行不同的面谈策略。

2.讨论式反馈

讨论式反馈是将绩效评估结果放到一定群体中进行讨论，可以纠正一些主观错误，或者由于评估者因素而产生的误差，也可以明确某些考核指标对员工的重要性，以便在日后的工作中加以改正。在群体讨论中，要注意以下几点：a.要选择合适的群体进行讨论，如同一部门的员工，不同部门同一层次的员工等等；b.讨论的主题选择，以及鼓励和控制；c.创造一个轻松、融洽的气氛；d.努力达成结果，使被反馈员工无怨言：e.结果存档。

3.信函式反馈

信函包括电子和纸质两种，企业可通过内部局域网，专门开辟一个讨论版，让员工把对自己的评估结果不满意或认为不准确的信息，在讨论版上表达出来，让所有的员工都参加讨论。当然，主管部门或人力资源部门也要就网上员工的要求或意见作出回应。双方可以进行沟通，做好反馈的工作。 这种反馈形式不受时间和空间的限制，主管和员工都能充分、及时地作出答复，克服了面谈给员工带来的压力，员工能够准确地表达自己的想法、意见等，增加了反馈的互动性和主动性。

三、控制阶段

控制阶段的主要功能就是通过一种机制来实现反馈的目的和效果。它是一个过程管理，贯穿于整个反馈阶段，也是反馈的最后一个环节。控制在于为实现工作目标避免决策和执行运作过程中的偏差，发现决策和执行运作过程中的不足，完善、纠正以及实现目标，并不断提高和超过预定的目标。主要包括鼓励员工改变不当行为，分为两种方式：一是参与性改变，指让员工了解企业反馈的意图，并使他亲身参与反馈目标的制定和反馈的积极作用的讨论，在新的认识的基础上产生新的行为。二是强迫性改变。就是把改变对反馈认识行为的要求强加于员工身上，使其必须对反馈产生新的认识，然后在新的认识基础上产生积极的行为。

对于不同的员工需要采取不同的方式，另外也有可能两种方式同时使用达到效果。鼓励员工诉怨是一个申辩程序，由于人力资源部门和员工对某项评估指标在认识上的差异，可能导致员工对评估结果不能接受，产生不满情绪。鼓励员工诉怨是最好的解决方式，它可以在反馈的过程中就得以实现。人力资源部可以建立一个诉怨中心或诉怨办公室，鼓励员工去诉怨，并在这个过程中解决问题。很好的交流和诉怨是反馈的工具，是实现反馈目的的手段。通过这种互动式的交流可以最大限度地实现反馈，使绩效评估工作圆满完成。员工提供对反馈结果认识的报告是员工实现认识自我，认识绩效评估的工作。了解了评估结果，并不等于实现了评估的目的，只有通过对评估结果的充分认识，才有助于开发员工和支持企业发展。报告能让企业进一步了解员工并找到原因。报告可以让企业和员工双方面均了解员工的需求和不足，并能够对他们进行必要的培训，以达到提高员工人力资本的目的。

同时还要避免反馈可能出现的消极作用。任何一种绩效评估模式都不是最好的，在实际的操作过程中总会出现一些误差，而这些误差的出现如不能及时发现和消除，必然会影响企业的发展，影响企业和员工之间的关系，挫伤员工的积极性，不利于人力资源工作的开展。因此在反馈的过程中要有敏锐的洞察力和必要的准备工作，及时发现，及时解决，及时沟通，及时再反馈，最大限度地消除消极影响，然后在实践的基础上进一步完善绩效评估制度，从而建立更加适合本企业的绩效评估模式。投入资源开发员工绩效评估的目的不仅是企业对员工的升迁、调薪、奖惩的工具，其最主要的目的是开发员工，提高人力资本，将员工个人表现的状况和组织的战略目标紧密地结合。

绩效反馈，既是一个周期的结束，又是下一个绩效评估阶段的开始。因此，在反馈过程中，双方都应该加以重视，从而保证新的工作阶段能够拥有科学和明确的指标。绩效反馈，是整个绩效考核工作的最终一环，正是这样的最后一步，很可能决定整个绩效考核效果的高低。通过评估者和被评估者之间做出的有效沟通，能够让双方围绕被评估者在评估周期内的业绩进行有益的沟通和交流。这样，不仅能够肯定已经取得的成绩，还能围绕工作中产生的不足加以改进。相反，如果人力资源管理者不在评估之后组织评估结果的反馈，被评估者就无法明白自身存在怎样的优势和劣势，也就无法有针对性地对自身的工作能力、工作效果进行提高。

（作者单位：徐州淮海农村商业银行股份有限公司）