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深化市场化改革 推动高质量发展

2021-06-30 17:38:33   

华电重工股份有限公司(以下简称“华电重工”)是中国华电集团有限公司(以下简称“华电集团”)科工产业的重要组成部分,是中国华电科工集团有限公司(以下简称“华电科工”)的核心业务板块及资本运作平台,2008年12月成立,2014年12月在上海证券交易所上市。华电重工主营物料输送工程、热能工程、高端钢结构工程、海上风电工程、工业噪声治理工程和氢能产业等业务的系统设计、核心装备研发制造和工程EPC总承包,公司致力于为用户提供工程系统整体解决方案。

华电重工统筹推进国企改革“双百行动”和“三年行动”,聚焦治理机制、用人机制、激励机制关键环节,率先在经理层任期制和契约化管理、职业经理人、股权激励和员工持股等关键改革领域勇毅“破冰”,取得实质性进展。

党建引领破解难题

华电重工党委大力加强党的建设,发挥党建引领作用。一是牢牢把握改革方向,破解改革发展难题。全面理解和落实两个“一以贯之”,推动党的全面领导和完善公司治理相统一。按照两级集团统一部署,推行双向进入、交叉任职的领导体制改革,实现公司治理与党组织政治核心作用有机结合。修订《党委议事规则》,严格落实重大问题决策前置程序,把党建工作要求写入《公司章程》,确保党委把方向、管大局、促落实的领导作用充分发挥。二是完善党建考核体系,强化考核结果运用。统筹党建综合考核与公司绩效考核相结合,指导基层党组织更好开展工作,明确年度重点工作和难点问题责任部门,把考核结果与单位的评先评优和领导人员的绩效工资相关联,更好地发挥考核对党建工作的促进作用。三是推进党建融入中心,实现治理有机统一。针对项目多、工地多、出差多的现状,采用党支部船上建、海外建、联合建等灵活方式,做到党建工作“四同步、四对接”。开展示范党支部创建活动,职能一支部打造融入中心、创先争优的“融·创”文化体系,通过搭建支部文化墙、党员亮身份、服务亮承诺等活动,在争创“示范党支部”活动中起到引领和示范作用,充分发挥党建引领作用,使党建真正融入生产经营中心工作。

 

 

深化改革激发活力

健全市场化的治理机制,全面提升企业运行效率。一是推行授权放权改革。华电重工制定9大类16项授权事项清单,完善行权体系建设,修订了公司章程等20余项重要制度,确保授权“接得住、用得好、行得稳”。二是规范治理主体权责。修订完善《“三重一大”决策办法》《党委会议事规则》和《总经理工作细则》,梳理形成48项“三重一大”事项决策权限清单,进一步厘清党委会、股东大会、董事会、总经理办公会、监事会等各治理主体的权责边界。三是优化组织机构设置。积极助力畅通国内国际双循环,成立海外事业部。顺应能源行业绿色低碳发展趋势,聚焦氢能、新型岸桥、综合能源服务等新产品新业务发展方向,成立专门组织机构,培育战略新兴业务。

完善市场化的用人机制,激发企业发展内生活力。一是全面推行经理层成员任期制和契约化管理。华电重工及所属9家二级单位50余名经理层成员全部签订年度经营目标责任书、任期经营目标责任书和聘任协议,实施任期考核、任期激励、递延支付,率先全面实施任期制和契约化管理。二是开展职业经理人制度改革试点。以市场化方式面向社会公开选聘海外事业部管理团队,通过资格审查、知识技能测验、半结构化面试、党委审议等8个环节,从29名国际化高端人才中,择优选聘1名总经理、1名副总经理、1名总经理助理,探索“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、制度化退出”的选人用人机制。三是健全市场化的用工机制。坚决破除员工身份限制,全员实施以劳动合同管理为基础、以岗位管理为核心的市场化用工制度,实行末等调整和不胜任退出机制。近两年入职的192名员工、14名行业专家和博士后等高端人才均通过市场化招聘方式引入,对考核不称职的17名员工,主动解除劳动合同,形成全员面向市场的用工机制。

健全市场化的激励机制,充分调动员工干事热情。一是首次实施限制性股票激励计划。首次推出限制性股票激励计划,重点激励高级管理人员和核心骨干179人,激励1201万股,将个人行权条件与企业经营业绩指标直接挂钩,为人才长效激励机制建设迈出具有突破性的第一步。二是探索推行经营管理团队和员工持股。为加快公司自主研发的集装箱岸桥技术转化加速落地,成立华电蓝科科技股份有限公司,探索实施经营团队和核心员工持股,将公司高管、核心技术人员与企业发展有机地绑定在一起,实现风险共担,利益共享。三是建立精准化重点激励机制。对职能管理人员,实行薪点制,提高管理效能。对市场营销人员,将销售奖励与销售利润、个人贡献度和回款等直接关联。对项目管理人员,实施项目经理评级管理,推行项目经营目标责任制,实施项目分红试点。对设计人员,实施技术工时制和设计优化管理。对研发人员,实施科技激励和科技分红,强化正向激励,激发了科研人员的创造性。

发展质量稳步提高

2018年8月起,华电重工借“双百行动”综合改革东风,围绕“五突破、一加强”真改实革,公司法人治理结构日趋科学完善,董事会职权进一步落实到位、市场化经营机制进一步完善、激励约束机制进一步健全,摆脱了经营活力不足、经营业绩大幅下滑的发展困境,形成了以改革促发展的生动气象,公司市场化经营机制更加灵活高效,高质量发展稳步提升。

一是经营业绩持续向好。新签合同额、营业收入和净利润等主要经营指标逐年递增,均创近五年最好水平。近年来,公司新签合同持续增长,2019年更是首次突破百亿大关;2020年,实现营业收入89.06亿元,同比增长24.12%;实现利润1.26亿元,同比增长48.11%。

二是市场化机制运转顺畅。深化劳动、人事、分配制度改革,市场化理念深入人心。优化了治理机制,重构了选人用人机制,调整了激励约束机制,实现干部“谁上谁下实绩说话”,实现员工“谁进谁出能力说话”,实现收入“谁增谁减效益说话”。

三是核心竞争力显著增强。公司紧盯中国制造2025,研发并制造的具有完全自主知识产权的长距离管状带式输送机、长距离曲线带式输送机,均达到世界先进水平,成果创造的直接经济价值约11.50亿元。研发的具有完全自主知识产权的空冷系统,当年实现新签合同额1.58亿元。研发的海上风电超大直径单桩基础施工关键技术与应用,大幅提升我国海上风电施工技术水平,显著降低了建设成本,已成功应用于我国10个海上风电项目。近两年累计申请专利192项,其中发明专利50项,PTC国际专利5项,为企业发展下好先手棋、掌握主动权。

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