抚州发电公司：精益管理提升盈利能力

今年以来，江西大唐国际抚州发电有限责任公司以“精细管理、对标推进、全面提升”为引领，以全面预算为目标，建立“事前算赢”的预算管理体系，统筹电量、煤价、电价之间关系，通过各部门主动作为、协同联动，把握市场节奏，打好组合拳，确保发电利润最大化，全面提升企业盈利能力与核心竞争力。

树立成本领先意识，加强资金精益管理。持续深化全面对标管理，进一步对标挖潜。根据费用性质，明确不同成本项目的管控目标和要求，细化责任主体，建立全员、全过程的责任成本管理体系。坚持“现金为王”的理财理念。提高风险防范意识，确保资金链关键流程和风险点的管控，按“年预算、月平衡、周计划、日安排”做好资金的统筹安排，确保管好资金进出口“总闸门”。深化预算过程管控，控降成本费用，有效降低融资成本，保持可控费用处于集团公司先进水平。

全力拼抢有效益电量，确保利用小时区域第一。采取“全力抢夺基数、不断拓展市场、积极争取奖励”的争抢电量策略，在基数电量策划、月度计划制定、市场电量交易等关键节点，与能源局和电网公司讲好抚州故事，秀出抚州亮点，全力争取电量计划。制定合理竞价策略，精准测算发电成本、做到量价齐优，不断提高边际利润，不发无效益的市场电。深入推进值际电量竞赛、小指标竞赛，优化机组AGC运行方式，吃足两个细则+2%负荷偏差电量，将机组高可靠性指标转化为抢发电量优势。

优化煤炭采购结构，提升踏浪采购能力。坚持以进口煤和中长协煤炭为主采购渠道,全力抢攻进口煤配额，提高保供控价能力，确保全年进口和长协煤达到计划要求。科学制定库存策略，建立库存计划与市场形势的联动机制，根据发电量计划，调整采购及调运计划，动态保持港口和厂区库存可用天数不低于30天。充分利用九江港、东吴港场地资源，有效缓解厂内库存容量小、运输环节复杂、运价高等对燃料成本控制不力的情况，以空间换效益，降低燃料采购成本。(常青）