党建引领 释放管控改革最强动能

国家电投集团江西电力有限公司（以下简称“江西公司”）现有电力装机规模1276万千瓦，其中水电新能源装机占比约50%。水电新能源板块长期以来存在同质化竞争、管理层级冗余、资源配置效率低、安全管理薄弱、区域分布散等突出问题。江西公司党委大力实施水电新能源板块管控优化改革，将党的领导、党的建设贯穿于改革全过程、各环节，协同推进省内、省外改革落地，有力破解了体制机制障碍，实现了机构大幅压减、效率显著提升、效益持续增长的改革目标，让管控改革释放出强劲动能。

把稳“方向舵”，政治引领凝聚改革共识

一是党委把方向，谋定改革“路线图”。深入学习领会习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设的重要论述，多次召开专题党委会进行前置研究讨论，深入分析水电新能源板块在管理体制、运行机制等方面存在的深层次矛盾，通过了一系列改革文件，为改革有序推进提供了科学的行动指南。二是支部筑阵地，解开职工“思想结”。在支部开展管控改革“大家谈”活动，鼓励员工围绕岗位调整、流程优化、效率提升等议题建言献策，累计收集合理化建议120余条，让员工树立主人翁意识，从改革旁观者变为积极参与者，有效凝聚了改革最大公约数。三是党员当先锋，吹响改革“集结号”。党员骨干化身“流动宣讲员”，用通俗易懂的语言解读改革政策，在改革过渡期主动承担“传帮带”职责，帮助身边群众熟悉新流程、适应新岗位，确保工作不断档、业务不掉链。通过党员的示范带动，形成了“一人带一群、一群带一片”的良好氛围，打通了改革落地的“最后一公里”。

打好“组合拳”，党建先行推进改革攻坚

一是同质化整合，让改革的思想充盈起来。公司党委制定了“稳步实施、小步快走”的工作原则，选择了业务相似度高、人员规模适中的两家在昌新能源单位作为同质化整合试点，先行先试、积累经验，为后续改革的深入推进积蓄了思想动能。二是省外“做减法”，让改革的步伐强劲起来。针对省外项目分布广、管理线条多、管控难度大等特点，统筹实施省外新能源公司“单位合并、职能整合”。班子成员带队到三家省外公司调研，讲解改革政策，倾听员工诉求，打消思想顾虑。经过充分调研和论证，三家省外公司整合为一家，不仅大幅精简了管理主体，提升了运营效率，更为集中资源服务“省为整体”发展奠定了坚实基础。改革后干部员工队伍思想稳定、业务平稳过渡，整合后的省外新能源公司战斗力、凝聚力得到明显增强。三是省内“做乘法”，让改革的路子宽广起来。党委班子成员主动领题调研，在党委理论学习中心组上发布调研成果，最终研究确定了从专业化、区域化、规模化三个维度系统重构省内管控体系，明确了改革的路线图。改革后，实现对在赣全部水电、新能源场站的统一监控、统一调度、统一营销及应急管理。按照“两小时工作圈”布局维检分中心，使人力资源分布与场站分布高度匹配。将小水电单位由5家整合为3家，使每家单位运维装机容量实现大幅跃升，基本形成了“6个百万千瓦级”公司的均衡发展格局。通过明确权责、规模相当，既激发了各单位“比学赶超”的内生动力，更显著增强了公司在电力市场中的议价能力和抗风险能力，凝聚了“省为整体”参与市场竞争的强大合力。

通过管控优化改革的深入推进，江西公司水电新能源板块实现了从“物理整合”到“化学反应”的深刻转变，把党建优势真正转化为企业的发展优势，取得了显著成效。

（国家电投集团江西电力有限公司党委 曾铮）

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