人才：出海企业新考题

从“把产品卖出去”到“在当地扎下根”，人才正成为决定成败的关键变量。offer已经发出，人选却退了回来。不是薪资没谈拢，也不是岗位不匹配。问题出在一份入职材料清单上：出入境记录、学历认证、境内银行账户、境内社保、以人民币领薪。一家A股上市制造企业把境内用了十几年的流程，原封不动搬到了海外，一位原本已经点头的销售负责人，在最后一步选择了放弃。

这个细节，折射出中国企业出海正在遭遇的一道新考题：当资本、产能、订单都能走出去，人能不能真正落下去？

一、从“走得快”到“扎得深”

据相关数据，2025年我国对外非金融类直接投资1456.6亿美元，较上年增长1.3%。进入2026年，节奏明显放缓：1—9月对外非金融类直接投资累计1009.7亿美元，同比下降8.8%。有关部门表示，2026年将引导产业链供应链合理有序跨境布局，有效实施对外投资管理。

增速的回落，并非出海热情的消退，而是出海方式的切换——从铺摊子，转向深耕；从抢规模，转向要质量。对已经走出去的企业而言，更现实的课题在团队本身。截至2025年末，中国境外企业雇用外方员工296.5万人，占从业员工总数六成以上。这组数字意味深长：海外机构的用工主体，早已是当地人。海外业务从“把产品卖出去”走向“在当地扎下根”，人才正成为决定成败的关键变量。

二、招聘遇到三道坎

华商出海产业联盟与正见品牌发布的《2025中国企业出海与人才现状调研报告》显示，在海外人才获取上，59%的企业认为招聘周期过长，53%反映外籍人才能力与需求错位，43%表示成本远超预期。报告还发现，管理岗位以总部外派为主，而在销售与一线岗位上，68%的企业倾向招聘本地人才。

澳洲会计师公会、上海国家会计学院与德勤中国联合发布的《2025—2026年中企出海调研报告》调研了175家企业，其中65%的企业将“缺乏全球化能力和经验的人才”列为首要挑战；62%的企业业务已在海外快速扩张，但人力资源体系仍围绕母国运转。

业务已经全球化，管理还在本土化。前台在海外抢订单，后台仍在按境内节奏运转。企业对外部机构的依赖在加深，但人选能否与总部形成默契，仍是一道难题。招到人只是起点，用得上、留得住，才是答案。

三、最难招的岗位

“出海企业最难招的岗位，通常是一个市场的第一负责人，比如区域销售负责人、当地财务负责人。”专注出海招聘的猎头机构ArkTalents销售总监黄华伊表示。

ArkTalents目前在亚洲和拉美设有五个办公室，今年前三季度已为出海企业完成102个海外岗位的交付。在黄华伊看来，第一位区域负责人难招，原因有三层：第一层是品牌认知。企业初入一个市场，知名度有限，很难吸引在成熟平台任职的候选人。“对方会问，你们的客户是谁、团队多大、三年后想做到什么位置。这些问题答不清楚，谈不下去。”

第二层是人才池小。不少出海企业身处细分赛道，当地真正做过同类产品、积累了客户资源的人屈指可数。第三层是文化磨合。“这个人既要服务本地客户，也要定期与国内开会、提交汇报，适应总部的管理节奏和汇报方式。专业能力写在简历上，能否融入这种节奏，则需要在面试中结合具体场景去验证。”

三层难度叠加，指向同一个本质：这个岗位需要的不是“最会卖的人”，而是“能两头沟通的人”——既听得懂当地客户的话外之音，也讲得清总部战略的分寸所在。

黄华伊给出海企业HR提出几条建议。

海外销售经理的薪资怎么定？先掌握当地同类岗位的薪酬区间，再确定固定薪资与提成的比例。许多市场的候选人更看重底薪与福利的稳定性，境内常见的“低底薪、高提成”结构未必有吸引力。

尚未设立当地公司，能否雇人？可借助EOR（名义雇主）服务，由服务机构作为当地法律意义上的雇主，负责薪资发放及社保、个税缴纳；待业务规模稳定后，再评估是否设立实体。

入职流程是否沿用境内做法？背景调查、学历认证与个人信息收集都应符合当地法规与惯例；薪资币种、发薪账户等事项，建议在发出offer前确认。

面试流程如何安排？尽量精简轮次，提前确定总部面试官与时间。优秀的海外候选人往往同时手握多个机会，流程每拖延一周，人选流失的风险就增加一分。

企业出海，通常要交三笔学费：一是产品适配，二是合规适配，三是管理适配。前两笔看得见、算得清，第三笔最容易被低估，也最贵。它不体现在报表里，而体现在一位候选人的犹豫、一次汇报的错位、一场会议的沉默中。

从这个意义上说，出海不是把工厂搬到海外，而是把信任建在当地。而信任，永远始于人。

（责编：张若涵）